inrichten van een nieuwe afdeling om binnen een half jaar 15.000 deelnemers te examineren

Interim directeur van 2-2010 tot 9-2010, via K+V

Situatie: Een ROC had de opdracht gekregen om binnen een half jaar 15.000 deelnemers te examineren en diplomeren door het hele land. Inhoud, een methode en de mensen om de opdracht uit te voeren waren er nog niet. 

Inbreng: 

  • Ontwerp, inrichting en bemensing van de organisatie (met ca. 400 nieuwe medewerkers).
  • Ontwikkeling en invoering van de inhoud en methode van examinering. 
  • Ontwikkeling en invoering van systemen voor 'operations', governance en pdca. 
  • Verantwoordelijk voor organisatie en uitvoering.
  • Intensieve samenwerking met zowel de inspectie als 'rekenschap'. 

Resultaat: De inspectie heeft de 'diplomaroute' beoordeeld met de best mogelijke score. Het project is ruim binnen het budget en binnen de gestelde termijn uitgevoerd.

GROOTSCHALIGE OMBUIGINGSOPERATIE BIJ EEN AOC

Interim programmamanager van 7-2012 tot 1-2014, part-time, via K+V

Situatie: Het AOC, vmbo en mbo, ambieert haar resultaat substantieel te verbeteren door kosten te verlagen en opbrengsten te verhogen.

Inbreng:

  • Ondersteuning in de bepaling van de veranderstrategie en bijbehorende interventies.
  • Ondersteuning in de bepaling van de veranderdoelen en de 15 verandergebieden. 
  • Vinden en ondersteunen van de 15 (interne) projectleiders in het bereiken van hun doelen.
  • Helpen en sturen van de projectleiders in het bereiken van de beoogde resultaten.

Voorbeelden van projecten zijn: halveren van uitval, efficiëntere ondersteunende processen, minder management, meer deelnemers, minder docenten en verlaging van huisvestingsuitgaven.

Resultaat: De ombuiging is volledig én een jaar eerder gerealiseerd dan begroot.

TERUGBRENGEN VAN CONTROL VAN EEN AFDELING

Interim programmamanager van 2-2014 tot 11-2014, via K+V

Situatie: Een ROC heeft een afdeling van circa 1.000 deelnemers en 50 medewerkers die ‘uit control’ is. Kwaliteit, samenwerking, zakelijkheid, inzicht en overzicht zijn belangrijke aandachtsgebieden.

Inbreng: 

  • Na een eerste analyse is een plan voor de gewenste verandering uitgewerkt.
  • De sturing op samenwerking, proces en kwaliteit is gezamenlijk 'herbepaald' en opnieuw ingericht 
  • Afspraken met externe betrokkenen zijn verzakelijkt.
  • Onderwijsproducten (curriculum, begeleidingsinstrumenten, studiegids en examenplannen en –producten) zijn op een hoger plan gebracht.
  • Transparante en degelijke verantwoording, intern en extern.

Resultaat: Kwaliteit, samenwerking en transparantie kwamen op goed niveau. Men was weer in control.

Bouw van een afdeling van een ROC voor innovatieve concepten

Interim directeur van 10-2010 tot 11-2013, part-time, via K+V

Situatie: Bij het organisatie onderdeel zijn ca. 100 medewerkers betrokken. Het hoofddoel is om innovatieve opleidingsproposities te doen voor werkenden en deze met hoge kwaliteit en volgens de geldende governance richtlijnen waar te maken in de uitvoering. 

Inbreng: 

  • Met collega's en experts een nieuw concept van onderwijs en begeleiding ontwikkeld waarbij sterk vanuit de vraag is gedacht.
  • Digitaal platform geselecteerd voor het nieuwe concept van onderwijslogistiek, onderwijsinhoud, begeleiding, examinering en verantwoording.
  • Inrichten en operationeel maken van het digitaal platform.
  • Vinden van nieuwe markten en daarin toepassen van het nieuwe concept.
  • Begeleiden en sturen van de organisatie in de uitvoering.

Resultaat: Goed onderwijs- en financieel rendement en de best mogelijke beoordelingen van de inspectie. Met succes zijn nieuwe markten betreden en hebben aansprekende bedrijven en instellingen gebruik gemaakt van het concept. Het concept is voor de organisatie als geheel een belangrijke ‘best practice’ geworden.

Korte indruk van uitgevoerde veranderopdrachten in dienstbetrekking

ROC directeur bij ROCMN van Marketing & Sales van 5-2006tot 1-2009, € 24 mln. 100 mdw.

  • Alle activiteiten gebundeld, geprofessionaliseerd en winstgevend gemaakt.
  • Iso en cedeo gecertificeerd, verzuim van 20% naar 5%.
  • Reorganisatie van Marketing en communicatie afdeling, van aanbod- naar vraagsturing.

Algemeen directeur van Gildevaart van 2-2004 tot 5-2006, € 24 mln. 500 mdw.

  • Patstelling in een grote fusie doorbroken door het gesprek met alle partijen opnieuw en open te starten.
  • Samen een nieuwe visie op de toekomst ontwikkeld waarin de fusie een natuurlijke plek kreeg.
  • Uitwerken en uitvoeren van de feitelijke fusie met de moederorganisatie.
  • Financiële effectiviteit vergroot door uitbesteding en afslanking.
  • Sturing versterkt door deze te vereenvoudigen.

Directeur van Institute of Life Sciences & Chemistry (HU) van 2001-2004, € 4 mln. 70 mdw.

  • Portfolio versterkt door matige opleidingen te stoppen, nieuwe te introduceren en gemiddelde opleidingen te verbeteren.
  • De beste HBO opleiding van Nederland geworden door beter te luisteren naar deelnemers en te doen wat werd gevraagd.
  • De bedreigde continuïteit a.g.v. dalende instroom, is o.a. door bovenstaande omgezet in aanhoudende groei.